Le secteur de l’hôtellerie a un problème de recrutement, et il ne s’agit pas seulement de trouver suffisamment de candidats. Il s’agit de la manière dont nous recrutons, de ce que nous mesurons et des hypothèses qui guident les décisions des deux côtés de la table. Le processus est défaillant — non pas en marge, mais en son cœur.

Recruter sur la base de titres de poste, pas de compétences

La plupart des recrutements en hôtellerie commencent encore par un intitulé de poste et une liste d’exigences. Un hôtel a besoin d’un Responsable de la Réception. Un groupe de restauration a besoin d’un Chef Exécutif. Un resort a besoin d’un Directeur F&B. On publie donc une description, on filtre par expérience et noms de marques, et on choisit parmi les candidatures reçues.

Le problème est que les intitulés de poste en hôtellerie sont extrêmement incohérents. Un « Directeur de Restaurant » dans un établissement peut superviser 12 employés et un point de restauration décontracté. Dans un autre, le même titre couvre 80 employés, trois points de vente et un service banquet. Le titre ne vous dit presque rien sur ce qu’une personne a réellement fait, comment elle dirige ou à quels standards elle opère.

Et pourtant, les titres restent le filtre principal. Si votre dernier poste ne correspond pas à celui proposé, vous êtes souvent écarté avant même que quiconque ne lise au-delà de la première ligne de votre CV.

Le CV est un outil inadapté pour l’hôtellerie

Un CV en hôtellerie liste généralement des établissements, des dates et des intitulés. Parfois, il inclut quelques points sur les responsabilités. Il est rare qu’il vous dise quoi que ce soit de significatif sur la façon dont quelqu’un a réellement performé, comment il a géré la pression, comment il a formé une équipe ou quelle culture de service il a construite.

L’hôtellerie est une industrie comportementale. Le succès dépend de l’intelligence émotionnelle, du sang-froid sous pression, de la communication, de l’adaptabilité et de la capacité à diriger par l’exemple sur le terrain — pas derrière un bureau. Rien de tout cela n’apparaît sur un CV. Et pourtant, le CV reste le gardien du temple.

Les employeurs écartent de bons candidats

Parce que le système repose sur les titres et les marques, des candidats de valeur sont régulièrement négligés. Quelqu’un qui a passé cinq ans dans un établissement indépendant plus modeste — offrant un excellent service, encadrant le personnel, gérant les opérations efficacement — perdra souvent face à quelqu’un qui a passé deux ans dans une chaîne cinq étoiles mais n’a jamais géré au-delà de sa section.

Le biais en faveur des grandes marques crée un cercle fermé : les candidats des grandes marques sont recrutés par d’autres grandes marques, tandis que les candidats issus de structures plus petites peinent à percer, quelle que soit leur compétence.

Les candidats se présentent sous un faux jour

De l’autre côté, le système encourage l’exagération. Quand le recrutement se base sur les titres et les mots-clés, les candidats apprennent à enjoliver. Un Demi Chef de Partie devient Chef de Partie. Un superviseur devient manager. Un contrat de six mois devient « en poste actuellement ».

Ce n’est pas toujours malveillant — c’est souvent une réponse rationnelle à un système qui filtre les gens pour des raisons superficielles. Mais cela conduit à de mauvais recrutements, des attentes mal alignées et un turnover élevé, ce qui coûte à l’employeur bien plus que le processus de recrutement lui-même.

Les recruteurs font partie du problème

De nombreuses agences de recrutement en hôtellerie fonctionnent au volume. Elles collectent des CV, font correspondre des mots-clés et envoient des candidats pour pourvoir les postes le plus rapidement possible. L’incitation est la rapidité de placement, pas la qualité du placement. Peu d’agences investissent dans la compréhension de la culture de service de l’établissement recruteur, du style de leadership du directeur général ou des défis opérationnels spécifiques du poste.

En conséquence, le recruteur devient un service de transmission plutôt qu’un partenaire stratégique. Le candidat est placé dans le mauvais environnement. L’employeur obtient un recrutement qui ne convient pas. Et le cycle se répète.

Le processus d’entretien est obsolète

Même lorsque les candidats atteignent l’étape de l’entretien, le processus teste rarement ce qui compte. La plupart des entretiens en hôtellerie sont conversationnels — « Parlez-moi de vous », « Où vous voyez-vous dans cinq ans ? » — plutôt que comportementaux ou situationnels. Ils récompensent les gens qui passent bien en entretien, pas nécessairement ceux qui performent bien.

Les entretiens structurés, les évaluations pratiques et les périodes d’essai sont sous-utilisés. Dans une industrie où le travail est physique, visible et dépendant de l’équipe, le fait que la plupart des décisions de recrutement soient prises dans une salle de réunion ou par visioconférence est un décalage fondamental.

Ce qui doit changer

Corriger le recrutement en hôtellerie nécessite un changement dans la façon dont employeurs et candidats abordent le processus :

  • Recruter sur le comportement, pas seulement l’expérience. Priorisez la façon dont quelqu’un travaille — ses instincts de service, son style de leadership et son adéquation culturelle — plutôt que l’endroit où il a travaillé.
  • Utiliser des évaluations structurées. Introduisez des questions basées sur des scénarios, des tâches pratiques et des périodes d’essai comme éléments standards du processus de recrutement.
  • Regarder au-delà des noms de marques. Évaluez les candidats sur ce qu’ils ont accompli, pas seulement sur le logo de leur uniforme.
  • Investir dans l’intégration. Un bon recrutement peut encore échouer sans une intégration adéquate. Les 90 premiers jours comptent plus que l’entretien.
  • Exiger un niveau plus élevé des recruteurs. Travaillez avec des agences qui comprennent les opérations hôtelières, pas seulement les bases de données de CV.
  • Être honnête dans les descriptions de poste. Définissez clairement le périmètre, les attentes et les défis du poste — pas seulement le titre et les avantages.

Le coût de l’erreur

Les mauvais recrutements en hôtellerie coûtent cher. Pas seulement en frais de recrutement et coûts de formation, mais en qualité de service, moral de l’équipe et expérience client. Un seul recrutement de leadership inadéquat peut déstabiliser un département entier. Un turnover permanent crée une incohérence que les clients remarquent et que les concurrents exploitent.

Le secteur parle constamment de pénurie de talents. Mais le problème majeur n’est peut-être pas un manque de talents — c’est un système qui ne parvient pas à les identifier, les attirer et les fidéliser. Tant que ce système ne changera pas, le recrutement en hôtellerie restera en panne.