У индустрии гостеприимства проблема с рекрутингом, и дело не только в нехватке кандидатов. Дело в том, как мы нанимаем, что мы измеряем и какие предположения определяют решения по обе стороны стола. Процесс сломан — не на периферии, а в своей основе.

Наём по названиям должностей, а не по навыкам

Большинство процессов подбора персонала в гостеприимстве по-прежнему начинается с названия должности и списка требований. Отелю нужен менеджер стойки приёма. Ресторанной группе — шеф-повар. Курорту — директор по F&B. Они публикуют описание, фильтруют по опыту и названиям брендов и выбирают из тех, кто откликнулся.

Проблема в том, что названия должностей в гостеприимстве крайне непоследовательны. «Менеджер ресторана» в одном заведении может управлять 12 сотрудниками и одним залом повседневной кухни. В другом — та же должность охватывает 80 человек, три ресторана и банкетное направление. Название должности почти ничего не говорит о том, что человек реально делал, как он руководит и какие стандарты поддерживает.

И тем не менее названия должностей остаются основным фильтром. Если ваша последняя роль не совпадает с предложенной, вас часто отсеивают, даже не прочитав дальше первой строки резюме.

Резюме — плохой инструмент для гостеприимства

Резюме в гостеприимстве обычно перечисляет объекты, даты и должности. Иногда включает несколько пунктов об обязанностях. Редко оно рассказывает что-то значимое о том, как человек на самом деле работал, как справлялся с давлением, как обучал команду или какую сервисную культуру создавал.

Гостеприимство — это поведенческая индустрия. Успех зависит от эмоционального интеллекта, самообладания в стрессовых ситуациях, коммуникабельности, адаптивности и умения подавать пример на рабочем месте, а не из-за стола. Ничего из этого не отражается в резюме. И тем не менее резюме остаётся главным барьером.

Работодатели отсеивают хороших кандидатов

Поскольку система опирается на названия должностей и бренды, сильных кандидатов регулярно упускают. Человек, проработавший пять лет в небольшом независимом отеле — обеспечивая отличный сервис, наставляя персонал, эффективно управляя операциями — часто проигрывает тому, кто провёл два года в сети пятизвёздочных отелей, но никогда не управлял дальше своего участка.

Предвзятость в пользу известных брендов создаёт замкнутый круг: кандидатов из крупных сетей нанимают в другие крупные сети, а кандидаты из небольших заведений с трудом пробиваются, независимо от своих способностей.

Кандидаты приукрашивают информацию о себе

С другой стороны, система стимулирует преувеличения. Когда наём основан на названиях должностей и ключевых словах, кандидаты учатся приукрашивать. Demi Chef de Partie становится Chef de Partie. Супервайзер — менеджером. Шестимесячный контракт — «текущей позицией».

Это не всегда злонамеренно — часто это рациональная реакция на систему, которая отсеивает людей по поверхностным причинам. Но это ведёт к неудачным наймам, несовпадению ожиданий и высокой текучести кадров, что обходится работодателю гораздо дороже, чем сам процесс подбора.

Рекрутеры — часть проблемы

Многие рекрутинговые агентства в гостеприимстве работают на объём. Они собирают резюме, сопоставляют ключевые слова и отправляют кандидатов для заполнения вакансий как можно быстрее. Стимулом является скорость трудоустройства, а не его качество. Немногие агентства вкладываются в понимание сервисной культуры нанимающего объекта, стиля руководства генерального менеджера или конкретных операционных вызовов, с которыми столкнётся сотрудник.

В результате рекрутер становится службой пересылки, а не стратегическим партнёром. Кандидат попадает не в ту среду. Работодатель получает сотрудника, который не подходит. И цикл повторяется.

Процесс собеседования устарел

Даже когда кандидаты доходят до стадии собеседования, процесс редко проверяет то, что действительно важно. Большинство собеседований в гостеприимстве носят разговорный характер — «Расскажите о себе», «Кем вы видите себя через пять лет?» — а не поведенческий или ситуативный. Они вознаграждают тех, кто хорошо проходит интервью, а не тех, кто хорошо работает.

Структурированные интервью, практические задания и пробные смены используются недостаточно. В индустрии, где работа физическая, видимая и зависит от команды, тот факт, что большинство решений о найме принимается в переговорной или по видеосвязи, является фундаментальным несоответствием.

Что нужно изменить

Исправление рекрутинга в гостеприимстве требует изменения подхода как работодателей, так и кандидатов:

  • Нанимайте за поведение, а не только за опыт. Отдавайте приоритет тому, как человек работает — его сервисные инстинкты, стиль руководства и культурное соответствие — а не тому, где он работал.
  • Используйте структурированные оценки. Включите ситуативные вопросы, практические задания и пробные смены как стандартные этапы процесса найма.
  • Смотрите дальше названий брендов. Оценивайте кандидатов по тому, чего они достигли, а не по логотипу на их униформе.
  • Инвестируйте в адаптацию. Хороший найм может провалиться без надлежащей адаптации. Первые 90 дней важнее собеседования.
  • Предъявляйте более высокие требования к рекрутерам. Работайте с агентствами, которые понимают операционную деятельность в гостеприимстве, а не только базы резюме.
  • Будьте честны в описаниях вакансий. Чётко определите объём работ, ожидания и вызовы роли — а не только название и льготы.

Цена ошибки

Неудачные наймы в гостеприимстве обходятся дорого. Не только в виде рекрутинговых сборов и затрат на обучение, но и в качестве сервиса, командном духе и впечатлениях гостей. Один неудачный руководитель может дестабилизировать целый отдел. Постоянная текучка кадров создаёт непоследовательность, которую замечают гости и используют конкуренты.

Индустрия постоянно говорит о нехватке талантов. Но более серьёзная проблема, возможно, не в отсутствии талантов — а в системе, которая не способна их выявить, привлечь и удержать. Пока эта система не изменится, рекрутинг в гостеприимстве будет оставаться сломанным.